两年前，在我担任项目经理的咨询项目诊断汇报会上，项目董事郭总讲的两句话令我印象深刻：企业管理是有成本的；管理必须为企业经营服务。
首先需要界定经营与管理。经营最初指的是销售，直到现在很多传统国企的销售部门都统称经营部门。后来，经营的范围逐渐扩大，我将直接创造价值（赢利）的环节都称作经营，包括市场、研发、采购、生产、销售。管理则指间接创造价值的环节，同样不可或缺。
我们经常见到管理的边界被无限地外推。很多财务、人力资源、行政人员每天忙忙碌碌，但是他们并不清楚自己所做的工作对于公司的价值何在，特别是对于赢利有何作用；普通员工或许可以安心地做一颗螺丝钉，但部门负责人也如此思维就不可宽恕了。
在我担任运营总监期间，高管团队提出了一个“人力资源捆绑”的概念，即让人力资源部从事务性的招聘、工资发放中解放出来，和业务部门捆绑，监控人力资源使用效率，控制人力成本。
例如，我们对“班主任”岗位的工作量进行精细的核定，最终得出了教学平台规模和班主任岗位编制之间的关系。再如，总部人力资源部开始编制人力资源使用效率指标，例如人均课时、教师使用率等，如果不能达到规定的值，则不批准教学平台的用人规模。此类管理行为是有价值的，因为对公司赢利的作用很明显。
近日赴外地一国企，人力资源部一同事向我咨询如何核定党委宣传部企业文化专员的工作量，公司领导正在考虑是否需要增加一个定员。我首先给他介绍了工作分析的种种方法，然后我直接告诉他：
其实，通过再科学的方法也未见得就能得出100%正确的答案。管理是有成本的，你得看看你自己花这么多时间和精力来做企业文化专员的工作分析是否值得。我们一般只是对那种员工数量较多的岗位进行详尽的工作分析。对于很多的辅助性岗位，我宁可采用拍脑袋的方式决定岗位编制。先只配一个，后面再说，如果确实工作干不完，我再给他增加点工资就好了。
所有的管理者都应该建立针对管理的成本意识，给自己和所负责的部门编制一份损益表。在国企或许这么做的效用不会太明显，但在私企，特别是规模还不算太大的私企，却一定会让老板大加赞赏。
7月份，公司发生了一起事件，造成了客户流失。我负责处理相关责任人。但是调查之后，我发现除了第一责任人之外，其他几个部门是否有责任得颇费一番思量。我和老板商议，是否对另几个部门进行处理。老板的答案很简单，重罚第一责任人，其他部门不作处理。他的出发点是，既然搞不清楚，就不作处理了；花那么多时间搞清楚责任的比例分配，意义也未必就很大。
在咨询顾问和企业管理者之间，我找到了一个新的差异点。前者的职业定位要求他必须花100%的精力寻求方案充分的合理性；而后者花在合理性上的精力也许只有一半，他还得花别的时间在方案推行的速度，及人员关系等问题上。
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